把問題切開來解，做分析和優化以後，再合併起來，這種作法不是很正常嗎？會有什麼問題？
最貴的技術不是最完整、也最好嗎？為什麼我不能推薦給人家？

請聽台達電子技術長、前IBM中國研究院院長李實恭，就他的實務經驗，分享領導人才、研究人才所需要的訓練，以及一流人才的特質。也談到面對日新月異的資訊科技，我們在生活、工作、學習型態，應該如何因應，就宏觀角度給出具體的建議。

 

引言：

主持人彭宗平教授（以下簡稱彭）：

歡迎您收聽《台灣的明天‧明天的台灣》，我是彭宗平。我們這一季要討論的主題是科技產業，涵蓋的議題包括電子產業、資訊產業、通訊產業、生技產業以及工業4.0時代的製造業。上個禮拜我們特別邀請了IBM前中國研究院的院長李實恭博士，他目前擔任台達電子的技術長，上次跟大家說明了資訊科技發展的幾個重要概念，以及資訊科技怎麼管理世界，怎麼樣應用到未來世界的發展。這個禮拜，我們還是要繼續邀請李實恭博士Thomas，跟大家分享他過去在IBM的工作經驗，及未來人類怎麼迎接日新月異的資訊科技。Thomas，歡迎您。

來賓李實恭博士（以下簡稱李）：謝謝。

彭：我在上個禮拜跟大家介紹過，Thomas畢業於台大電機系，獲得美國奧斯汀德州大學管理資訊系統的博士。2013年，他加入台達電子擔任技術長，但是在此之前，他長期在IBM服務，最高職位擔任到IBM的副總裁，兼任中國研究院的院長。他推動了一系列的創新計畫，包括軟體及服務，就是SAAS，物流與供應鏈管理、醫療與保健系統、還有電力管理系統與業務轉型等等。所以他是IBM從硬體轉化為「以服務為導向」的公司重要的參與者跟見證者。上個禮拜我們從跟他的對談裡頭，大家可以看到他豐富的經驗，有非常宏觀的視野。

剛才我也提到Thomas在IBM的中國研究院擔任院長，有非常傑出的成就，所以這個禮拜我們希望能夠請Thomas跟我們先分享一下，您在中國研究院從事的工作，以及您所帶領的團隊所發展的一些技術跟方向。

 

1. IBM中國研究院的工作經驗

李：謝謝彭校長又給我機會，來談一些過去的經驗。在IBM中國研究院的工作，如果有任何成果的話，絕對不是我一個人所能夠做到的。首先我很幸運，我的前面兩任也都是我們台灣培養的人才，都是台大物理系的學長，他們打下了很好的基礎。第二，也的確，我們在IBM中國研究院所請到的，加入我們的研究人員，在中國是屬於頂尖的人才。

彭：是當地的人才？

李：當地的人才。我在IBM中國研究院工作頭尾加起來整整超過十年，當時我被派到中國的時候，給我的任務就很清楚，就是要做研究方面的領導人才的培育，特別希望不是只為IBM，而是能夠為全世界培育。當然要做到這一點，首先要建立整個研究單位的特色。同時也要滿足所有研究成員，他們個人所需要的特色。IBM中國研究院，是IBM全球八個研究院中間的一個，是第七個成立的，事實上是一個很年輕的部門。同時又要建立它本身的特色，換句話說，不能跟其他的研究院做太多重複的事情。

彭：是。

李：否則就沒有特色，也很難吸引優秀的人才來加入我們。因為要建立特色，所以我花了很多的時間，跟很多有經驗的前輩，還有當時在中國，也包含我們在台灣的一些前輩請教。特別最後我強調了其中有三個部分，我們需要建立。首先第一點，是要強調思想上的改變；第二個，是要建立完備的能力；第三個，是要形成一個好的執行模式。大家聽到這裡也許會覺得這個很抽象，需要舉例說明。

 

2. 在IBM中國研究院推動的思想改變：擺脫me too思維

對於思想的改變，我想舉一個小例子。我一到北京的時候，有一個同事就來跟我說，他說：「我最行的，最能夠做得好的，就是美國今天提出什麼好題目，我馬上就知道，然後我馬上就跟著做。」事實上，這在當時代表了多數人的想法。

彭：me too的思維。

李：對，就是me too，然後追得很快。不可諱言地，今天在全世界各地都看到很多人有這些想法。但如果只追求跟著別人後面走，那能夠說它有特色？就是它長得像誰而已，而無法定義它自己究竟是誰。

彭：TOYOTA有個廣告說，追隨者只能看到領先者的背影。

李：是的，所以在想法上要有很大的改變。而且在當時，對每一個研究人員而言，他們都有所謂的KPI，有考績，如果追著領先者，大概總不會太差。亞洲所訓練出來的科技人員，在「解問題」上面的能力是很強的，但是要追尋建立自己的特色，思想上就要從解問題，改成是找問題、定義問題。要能夠定義問題，說實在的，可能是在我們傳統的教育上面缺少這方面的訓練，因此我們花了很多的工夫，幫助大家找出他究竟要解的核心問題是什麼，來產生核心的價值，而不是只借助於別人所講的那些流行的名詞。這個是我特別講到的，就是思想上的改變，也是我多年來一直勉勵他們，也勉勵我自己，跟大家一起來建立我們自己的價值跟地位。

 

3. 在IBM中國研究院推動的思想改變：隨IT運算能力增強，進行全局分析

其次呢，在思想上還有一些要改變的，是思考「環境的條件」改變的時候，我們做研究的題目是不是也要跟著改變？可以舉一個小的例子，我覺得這個例子對我們今天在講大數據的時候，是蠻有一點歷史的一個經驗。在2003年的時候，還沒有流行今天講的大數據這個名詞。在過去，我們做分析優化的，多數是學作業研究的人或者數學的人。但是因為受限於IT本身運算能力的限制，所以解那些問題的習慣，是叫做divide and conquer（演算法中的分治法），就是把問題切開來解。如果我們可以在每一個切開來的區塊上面，做好局部性的優化，最後我們把它擺在一起的時候，我們相信它會是一個全局的優化。

但事實上這個假設呢，是一個不得已的假設。多數人的直覺跟學理上面都可以證明，這個假設是錯的。只是受限於IT本身技術的限制，不得已只好用這個方法。但是我們已經看到IT運算的能力越來越強，記憶體越來越大，而且clock speed（時脈），就是運算的速度越來越快。可是我們解那些問題的時候，還是用原來的思維，也是錯誤的思維來做。我們事實上應該要去強調，把整體的觀念放進一個完整的數學模型裡面來解。就像解聯立方程式，原來我們把一個很複雜的聯立方程式拆成三份，各個分別解完了以後再把它併起來，我們知道這個結果不會好的。

我舉一個當時的例子，我們的研究人員在解一個銀行分行選址的題目的時候，過去是把地區的資訊模型、跟客戶分類的模型、以及客戶實際交易的模型，三個模型分開來看，分開來解，一個解完了以後，把它變成input（輸入值）到另外一個模型去。當時我要求我們的研究人員，把這三個模型疊加起來，重疊在一起，來看完整的這個題目的模型。原來研究人員認為，這個方法一定算不出來，但是沒有想到，那個時候IT的技術已經演進到一個程度，我們把它算出來了！算出來的結果讓銀行的管理人員都很訝異，可以找出一些分行的地點是他們以多年的經驗都找不到的。可是不只是這樣，這個結果在當時對我們的意義是，讓我們的研究人員明白他的想法必須改變，不再分開來解，最後拼起來，而是直接全局一起來解。

 

4. 在IBM中國研究院，培養研究人員的完備能力與執行模式

彭：這是非常有趣的，而且很重要的一個案例。所以Thomas提到，第一個要進行的是思想上的改變。還有兩個很重要的改造，包括完備的能力，跟執行模式的改變，能不能再繼續說明一下？

李：其實這兩點，我可以藉著一個例子來說明。在IBM，原來它的主要客戶都是大企業，如果要跨進中小企業市場，對於工作的人來說，就像在都市裡面生活的人，突然跑到農村去了，才知道原來天地何其廣大，還有很多他所不熟悉的環境。在當時，我們所面臨的情況也是如此，原來我們所有的研究人員經過多年的訓練，他們接受了IBM那一套思維方式，完全想到的就是大企業，包含大銀行、大的電信公司，都想要給他們用最好的技術，卻不見得是他們最負擔得起的技術。

當時我們推動一個工作，就是到一個縣市裡面，針對當地的中小企業，幫助他們建立他們所需要使用的應用軟體，然後把這些應用軟體放到今天我們大家稱之為「雲端」上面的一個平台，這是在雲端這名詞出現之前的事。同時，我們還要幫助他們來做運營（台灣稱營運）。當時這些中小企業，事實上沒有自己開發軟體的能力，當然也沒有把它放到雲端上面的管理能力跟知識。在運營上面，他們也沒有我們大家所強調的SOP。當時我們就要求工作人員，不管是研究或者開發的人，都要朝中小企業的思維去做。

事後，很多研究人員告訴我，說他們的想法完全改變了。他們這才知道，第一，你不要老想把那個最貴、最好的東西給別人用，而是要把最適合他的，而且是他能夠負擔得起的推薦給他用。第二，如果我們從事研發的人，可以在這上面更加有一點貢獻的話，就是把我們的技術變得更平民化一點，讓使用的人能夠負擔得起。這個負擔得起，不是只有一次購買的價格成本，而是長長久久，他每天都要用的時候，所需要投入的成本要降低。

我想這個就說明，一個完備的能力，必須要就一個完全的市場來思考。當他所思想的市場針對性很狹隘的時候，他的能力也是狹隘的。而執行的模式，也是如此。當他所使用的執行方式，只能對某一類的客戶適用的時候，如果他跑到另外一個市場，他是完全陌生，甚至可以說是無能的。在當時我們的做法，就是要讓我們的研究人員能夠建立一個完整的思想體系，針對一個完全的市場，然後建構完備的能力與執行的模式。

彭：很感謝您分享在中國研究院所做的基礎性、根本性的一個改變。孔子說：「君子務本，本立而道生。」我想您做的就是這種基礎的工作。一旦這個基礎工作做好了以後，您的人員就可以真正發揮他的影響力，對業界有更實質的貢獻。

 

5. 如何因應資訊科技的發展？談發展者與使用者的不同面向

不過我們還是要回到資訊科技這個層面，大家都知道資訊科技的發展日新月異，它對我們未來的生活型態、學習方式、工作型態都有很大的影響。我們怎麼因應資訊科技的發展？

李：我想首先我們要做個區分，把發展資訊科技及使用資訊科技，兩者分開來談。對發展資訊科技的人來說，我們首先應該了解一個發展的史觀，知道發展的趨勢是經由哪些概念來拉鋸、形成的，然後才能找出自己安身立命之所在。有些人可能追求的是短期的目標，我們就可以偏重於做出特殊化的產品，追求高價值。有些人的工作，需要替更廣大的基礎來建設，可能要想的就是如何通用化，如何做一些分分合合之間的安排。所以從事資訊科技發展的人，我想需要理解資訊科技發展的規則，是怎麼運營的？怎麼再往前走？了解不同的力量或概念，在裡面扮演的角色。

至於使用資訊科技的人，我想要說的就是，將來資訊科技發展到一個極致的時候，應該不再有一個專門的科系叫做資訊科學系或者資訊工程系，而是人人都要具備一個基本的理解，而且他所要使用的這些科技，都是信手拈來就可以用的。

彭：所以所有的資訊科技，它必須是user friendly（對使用者友善），才能讓一般大眾信手拈來。

李：是，這是必要條件之一，是絕對的。

彭：我剛才提到學習、工作、生活都跟資訊科技脫不了關係。我們的生活型態、工作型態，會因為資訊科技的發展，發生怎麼樣的改變呢？是不是要有不同的方式去適應它？

李：我想這是絕對需要的。像學習型態，現在有很多學習的方式，已經打破傳統教室的界線。不管是利用線上的教學，或線上跟實體的結合，以及在社群之間彼此互相幫助來學習，甚至透過看YouTube來學習，都是學習的型態。所以學習的型態已經完全跟過去不一樣。這裡所需要補充的是，像這樣子的學習方式，導致學習管道增加的時候，那就缺少了權威性，人們不確定他學習的資料來源是不是可靠。所以在學習者這方面，還需要得到一些幫助，或者是有一些其他的認證方式，幫助他確定他所學習的內容是正確的。

至於在工作上面，我想舉一個我們在台達電講的觀念。因為台達電積極從事物聯網的發展，我們就講到一個觀念：既然今天我們每一個人的生活跟工作，絕對離不開我們所討論的物聯網，所以我們應該讓我們的工作環境，成為一個物聯網的環境；應該把我們自己所研發的一些技術，用到我們的工作環境裡面。有一個講法叫做，你自己做的你應該自己先用嘛，這是必須的。

同時，這樣做的話，也會幫助從事這方面工作的人知道，他的客戶可能會面臨的現象。他可以在他每天的工作裡面，就以他將來的客戶、相關技術的使用者，作為他念茲在茲的對象，幫忙把將來客戶所會面臨的問題，今天就解決掉。所以我們的工作環境，在這方面也會有很大的改變。

 

6. 談未來人才的培養

彭：我也知道你在IBM中國研究院訓練一批很棒的人才，您在很多的場合也提到，對人才的培養，您有一些很特殊的看法。特別如果我們提到資訊科技人才怎麼培養，要注意一些重要的元素。您能不能也藉這個機會，告訴年輕人，怎麼樣成為一流的人才？

李：我相信每一個人都具備成為一流人才的潛力。我在這個題目上面，過去也跟很多朋友，跟有經驗的前輩探討。有一次，在中國對學校的學生做討論的時候，我稍稍把它做了一個整理，中間有幾個重點，我想也藉著今天這個機會，可以分享一下。

第一個重點，我的講法是，能夠對他人有貢獻的人，才是人才。如果一個人很有能力，但他的所作所為都是為自己，對其他的人沒有產生幫助或貢獻，他的才華、能力，等於也限制在一個很小的範圍裡面。要能夠對其他的人有貢獻，必須要跟他所在的環境做緊密的結合。所以我們在台灣工作，我們要想對台灣的社會能夠有什麼樣的貢獻？我們在全世界是世界公民，要想我們對世界能夠有什麼貢獻？

第二個，我覺得一個人才，他要能夠真誠的面對自己，也要能夠面對他人。他要能夠問自己，自己在做的事情、做事情的方法、做出來以後的結果，是不是讓他永遠都能夠坦誠的、無畏的去面對。我們看到很多狀況，我們從事工作的時候會替自己找很多的理由，甚至題目做得不好的時候，也會找一些理由。我自己過去也犯過這些錯，也許年歲漸長，在這上面的體會越來越深，鼓勵大家必須真誠的面對自己。

我相信，人才的第三個特質，是要能夠與他人合作。因為今天的社會，今天的世界所演進的方式，沒有辦法一個人會全部的事情。而基於第二點，只有能夠真誠的面對自己，才可以真誠的面對別人，然後真誠的來討論、來解決我們所需要面對的問題。我相信人才有很多的特質，我只是提出我自己的淺見，跟大家就這三點來分享。

彭：我對Thomas真的非常尊敬，談資訊科技、談人才的培養，他都是用一個非常宏觀的角度，又從基礎來談起，真的提出了非常了不起的做法跟想法。我們非常的高興，今天能夠邀請到IBM前中國研究院的院長，也是目前台達電的技術長李實恭博士，跟大家分享他以前在IBM中國研究院的經驗，特別是他怎麼樣培養人才；還有在面對未來日新月異的資訊科技的情況下，我們在生活、在工作、在學習的各種型態，怎麼樣來因應。今天我們的節目就進行到這裡，下個禮拜我們要為各位邀請到遠傳電信的總經理李彬，跟大家討論行動通訊的過去、現在與未來。《台灣的明天‧明天的台灣》，我們下週再會。