面對社會變遷，醫療機構如何因應變局？
台灣的國際醫療如何發展？如何與國際趨勢接軌？
醫療發展到今天，全面提升品質已經不夠；品質、價值與速度，缺一不可！

衛福部前部長邱文達，不但是萬芳、雙和醫院的創院院長，目前也在美國AHMC仁愛醫療集團擔任總執行長，從醫院管理的角度，以及國際醫療集團的發展趨勢，都給台灣許多啟發。台灣的醫療，必須要有變革思維，更要具備國際視野，邀您一同參與邱部長與主持人的高峰對談！

 

引言：

主持人彭宗平教授（以下簡稱彭）：

歡迎您收聽《台灣的明天‧明天的台灣》，我是彭宗平。我們這一季要討論的主題是健康與醫療，包括公共衛生、食品安全、長期照顧、健保、醫療與國際化。上個禮拜非常榮幸邀請到衛福部的第一任部長邱文達教授來節目，今天還是繼續邀請邱部長，特別討論醫療國際化的議題。邱部長，非常感謝您再度到節目來。

來賓邱文達部長（以下簡稱邱）：謝謝，各位聽眾好。

彭：邱部長是美國匹茲堡大學流行病學及日本大學醫學院神經學的雙博士。他是台北市萬芳醫院及雙和醫院的創院院長，曾任台北醫學大學校長，本身也是一位神經外科醫師。他在擔任衛生署署長的時候，整合衛生與社會福利的資源，在2013年7月成立衛生福利部，成為第一任的衛福部部長。

他在擔任萬芳醫院院長的時候，曾讓萬芳醫院獲得國家品質獎。他也得過個人的國家品質獎，在學術、醫事技術、和醫院的管理方面，都有非常傑出的才能。他目前在美國AHMC仁愛醫療集團擔任總執行長，這也是全世界最大的海外華人醫療集團。

 

1. 醫療的變革思維

彭：今天特別希望請部長來談國際醫療的議題。不過在談國際醫療之前，我還是想先請教您，因為我們整個社會的變遷，對醫療的發展有很大的影響，像是面對少子化、高齡化、國民生活與飲食習慣的改變、甚至氣候變遷都對我們的健康產生影響。您怎麼看待社會變遷與醫療的發展？

邱：當然，整個社會的變遷，大概都圍繞著三個議題，就是剛才講過的少子化、高齡化、還有全球化。

從全球各地的社會變遷可以看出，很多的制度都在變。就以我們最常接觸的美國、中國大陸與台灣來看，美國就是變化最大的一個國家，它的醫療發展一直跟著它的制度面在改變。譬如說2014年才執行的歐巴馬健保，到現在2017年，又要轉換成川普醫療政策。大家都疲於奔命地應付新的制度，也不知道怎麼樣對民眾是最好的，只好努力去做。這就是社會變遷引起醫療發展改變的一個例子。

在中國大陸也是一樣，政府一直在改變策略。他們從分級醫療開始做，然後也開始對社會的基層醫師加以強化，對於原來實行社會主義很多年的大陸，是很重大的改變。所以中國大陸也有很多人，都在因應社會變遷所造成醫療的變化。在台灣也可以看到，從二代健保以後，最近發生很多制度的改變。甚至像工作時間的改變，可能和一例一休有關，導致醫院也在調整步調。

所以我一直強調，對於醫療機構很重要的，就是變革的思維。有七個很重要的步驟，我簡單地在這邊提一下：首先，我們身為醫務人員，因為社會變遷是必然會發生的，所以要常常有高度的危機意識。第二，就是要有一個隨時準備應變的優秀團隊。第三，要時常設定新目標，比如說政策改變了，我們的新目標、新願景，就要隨時來建立。第四，就是我們要因應新目標，提出新的策略或新的方針。

第五，就是在因應變局的時候，要儘快對機構或醫療人員，訂立一個激勵的機制，激勵大家先做出短期成效。第六，才去推動這個新的策略，或者是新的改革。最後第七個，就是追求方案的永續，或是產生新的機構文化。這是我在各地給醫務人員的思維模式，就是隨時因應社會變遷，所必須建立的變革的思維。

彭：所以您剛才講到一連串的步驟與策略，讓醫院面對社會變遷能夠轉型，接受新的挑戰，可能就是您快速地讓萬芳醫院得到國家品質獎的原因。

邱：謝謝。

 

2. 品質、價值與速度

彭：您真的是醫院管理長才，您個人也得過國家品質獎的最高榮譽。但講到醫院的轉型，除了受到社會變遷的影響之外，還有許許多多因素，當然健保是其中一個因素，但還面對新的醫療技術，新的儀器、藥品，以及和藥商的互動等各方面，對於醫療機構的轉型，確實影響很大。您能不能現身說法談一下，您從萬芳醫院到雙和醫院，現在您又到了美國的仁愛醫療集團，累積了很多國內外的經驗，是否可以和我們分享？

邱：我想有一句話，可能是Peter F. Drucker彼得‧杜拉克說的，他說在西元2000年以前，如果你的產品或服務有很好的品質，就是競爭的利器；但是2000年以後，情況改變了，品質變成標準化，大家都做得差不多，重要的是提升你的價值，和你的速度。

當然這個說法比較抽象，但也確實如此。我從萬芳醫院開始經營的時候，就很重視醫療品質。當時在國內，大家並沒有很重視全面品質管理，所以我們在當時可以很突出。到了雙和醫院以後，我們增加了更多的創新。然後我到了北醫當校長，也把研究與教學再強化，所以我們進入了QS的全球五百大。

現在到了美國，我就秉持過去我所知道的，叫做品質、價值、速度。我選定三個目標，譬如說在品質方面，我是用比較新的「精準六標準差」，英文叫Lean Six Sigma，全力來推動。所以我們的品質指標分數，很快就超越加州的平均值。

第二個是提高價值，價值大概有六、七個方向，不過就得獎方面而言，我們很快地就把集團裡七家醫院的一家，叫做仁愛醫院，推到全美一百大。在全美五千多家醫院中進入前一百大，這是不容易的，也把價值稍微提高了一些。

最後是速度。因為美國醫療最受人詬病的是，所有的醫院都不重視急診時效，病人都等候大概六到十二個小時以上。而我們把它縮到兩個半小時內，所以很快就得到整個社區的認同，與大家的讚賞。這就是我從品質、價值、速度三方面，把機構整體提升的經驗分享。

彭：是。我在報紙上也看到，您到了仁愛醫療集團之後，特別在急診這部分，大幅縮減病人等待的時間，是非常有感的，讓大家馬上看到醫院的改變。我想這和您的經驗、視野，還有您所強調的品質、價值、與速度，確實息息相關。一位好的領導人才，真的是改變了整個醫院的經營。

 

3. 台灣的國際醫療

彭：接下來，特別請部長分享國際醫療。台灣的醫療水準很高，您目前又在美國仁愛醫療集團擔任總執行長，身體力行走向國際。事實上，您在衛福部擔任部長的時候，對醫療服務國際化就著力很深。能不能請您談談台灣發展國際醫療的現況，特別是SWOT（強項、弱點、機會、威脅）的分析？

邱：好。我先提一下國際醫療的定義，一般廣泛的定義包括兩部分，一部分叫做outbound（人道援外），就是我們出去做醫療的人道支援，或輸出醫療產品等等。這方面台灣做得非常好，包括總統出訪，國際的APEC（亞太經合組織）會議，特別WHA（世界衛生大會）對醫界非常重要，而台灣在國際醫療的人道援外，都幫我們拓展了國際空間。

我連續參加了四次WHA，每一年都是盡所有的力量，把台灣的能見度進一步提升。像主持人提過，我們從過去大概六、七次的發言，一直進展到在技術會議裡面，我們發言三、四十次。同時與各國的雙邊交流，也增加到六、七十個國家，都拓展了我們的能見度。所以對於這方面，老實說我們做得很好。

至於另一部分的國際醫療，就是讓國外病人入境來看病。這方面最早是從美國開始，後來包括泰國、新加坡、還有印度、馬來西亞都迎頭趕上，現在做得最好的是泰國。您看東南亞都做得很好，東北亞包括日本、韓國，以及中國大陸也都開始做了。日本甚至指定了大阪區，韓國指定了仁川，中國大陸大部分是在上海新虹橋，他們都有特區在做國際醫療。所以台灣也努力發展，不然我們會被邊緣化，落後人家很多。我想國際醫療對我們非常重要。

台灣的國際醫療，大概從七、八年前開始發展，從少於兩萬名外國病人，到現在一年已經超過三十萬，服務量增加了差不多七倍以上。台灣的發展是很快的，但還是趕不上東南亞國家，我想還是要努力。

至於您剛才提到的SWOT，我很快地提一下。以我們的Strength強項來講，我們的國際形象很好，醫療方面大家都知道台灣做得很好，制度面與技術也不錯，同時費用很合理，很有競爭力。特別海外華人對台灣的醫療都很有信心。

我們的機會是什麼？泰國的觀光客有兩千多萬人次，其中有兩百多萬國際醫療的病人；台灣的觀光客大概已經超過一千萬，外國病人卻只有三十萬。可見從比例來看，我們還有很大的成長空間。另外，國際上的需求也在增加。

至於台灣的弱點，可能是我們的行銷比較差，對外的知名度拓展，可能還要再加強。另外，國人還是有一些疑慮，擔心為了賺國際醫療的錢，資源沒有用到國人身上。但是，其實不發展國際醫療，更可能影響國人的就醫權利，這點我等一下還會細談。

最後在威脅方面，包括鄰近國家的競爭，還有我們自己的法令上有一些限制，造成困難。在亞洲，周邊國家的醫院都可以公司化，但是在台灣還是有限制。我們的強項、弱點、機會，與面臨的威脅，大致是如此。

 

4. 醫療服務國際化的願景

彭：在2010年6月，行政院核定了醫療服務國際化的行動方案。在馬總統任內，醫療國際化也是六大新興產業之一。在您擔任部長的時候，醫療服務國際化專案管理中心這個運作平台就已經成立，做了很多的事情。剛才您也提到，國際醫療有很大的發展空間，而且是在國際標準下，與東南亞、東北亞等國競爭。您怎麼看待台灣未來發展國際醫療的策略？我們的願景是什麼？

邱：目前，我們希望能夠整合，把台灣的力量整合起來。台灣現在都是單兵作戰，每一家機構都好像單兵在打仗，說自己的國際醫療做得很好。不像新加坡、泰國他們都是打整體戰。新加坡、泰國、印度甚至進入另外一個境界，建立了所謂的「健康產業群」。

您聽過新加坡的Parkway（百匯醫療集團）嗎？它擁有全球十幾個國家的七十幾家醫院。馬來西亞也成立類似的集團，甚至也把百匯併購了。印度的阿波羅集團，也是建立健康醫療產業，連結醫院，藉由上市來增加它的產值。這個方式，全世界各國都在進行，現在日本、韓國也要跟上，所以我們也要努力推動。

雖然我們國內的限制比較多，我們的語言能力沒有那麼好，但是不推動的話，台灣的醫療人才會被挖走。醫療產業被邊緣化是最可怕的，不只是國際醫療會落後，甚至國內醫療品質也會受影響。所以我們很注意這方面的發展，在絕對不影響到國人就醫健康權利下，全力推動。如果台灣能推動成功的話，我相信對台灣醫療的形象、聲望都有幫助，各醫院與醫療人員將來的出路也會更好。

彭：所以剛才您提到群體戰，整合是很重要的。

邱：對。

彭：您在經營醫院的時候，也強調品質、價值、速度，讓醫院很快獲得大家的認同。您覺得台灣的國際醫療要注意哪些重要的元素，讓國際醫療的能見度提高？

邱：同樣的，因為我們的品質現在已經到達一個層次，頗具水準。因此，重要的是繼續提升我們的value，就是價值。所謂價值也有很多層次，舉個例子來講，中國大陸的醫療品質，事實上並沒有很好，但是它用速度來提升它的價值。所以我們除了重視醫療品質之外，也要提升價值與速度，讓台灣真正在國際醫療的領域占一席之地。

彭：如果從量或質來看，台灣的國際醫療要做到怎麼樣一個程度，我們才會覺得自己有一席之地？

邱：譬如說在各國，很多人看病都會想到台灣，這就是一項指標。事實上，現在這種情形已經愈來愈普遍。很多人都到台灣就醫，不管是肝臟移植、整形外科、脊椎手術，還有心臟手術等等，許多重要治療都已經到台灣來進行。在此，價值的觀念很重要，就是我們要讓人家覺得，他來這裡值回票價，能夠在醫療上得到更安全的保障。所以我們剛剛講的三個層次：品質、價值、速度，是缺一不可的。

 

5. 跨國醫療集團的趨勢

彭：談到國際醫療，台灣要在國際上立足，未來發展是不是要考慮跨國策略聯盟的方向？

邱：主持人講得非常好。我們剛才提到被馬來西亞併購的新加坡百匯集團Parkway，他們已經整合了十幾個國家，十七個大型醫療群，成立了新加坡跨國醫療產業集團。馬來西亞則連結亞洲的九個國家，三十三家醫院，成立了IHH Healthcare Bhd（馬來西亞醫療集團綜合保健控股公司）。印度是成立富通醫療保健，叫做Fortis Healthcare，連結全球七個國家的七十六家醫院。

即使美國也是一樣，美國前十大的醫院體系，有七個在國外布點，有些甚至達到十幾個國家。在許多國家都可以看到約翰‧霍普金斯醫院、杜克大學醫學中心等等。未來台灣也是一樣，整個醫療發展，可能也必須朝向跨國健康產業來努力。這樣做，對於台灣的醫療體系，或者對台灣的經濟都有很大的幫助。

彭：今天非常高興再度邀請到衛福部的第一任部長邱文達教授，和我們討論國際醫療的議題。我們這一季所討論的主題：健康與醫療，就進行到這裡。下個禮拜將由我和製作人知昂，為各位做一個總結。《台灣的明天‧明天的台灣》，我們下週再會。